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売上規模：約2億円 社員数：約30名（パート含む） ■3期連続の赤字と採用コスト増大 B社様は関東圏で複数の介護事業を運営されており、人件費や賃料の高騰、競合増加により3年以上赤字が続く状況でした。 特に人材確保の難しさから、求人広告・人材紹介会社への依存が深まり、人材獲得コストが収益を大きく圧迫していました。 ■採用・拠点・営業の三軸で再構築 まずは採用体制の見直しを提案。 求人業務を内製化し、スタッフ教育と運用フローを整備。 結果、人材獲得コストを大幅削減しました。 次に、賃貸料値上げによる固定費上昇に対応するため、複数拠点を統合するスリム化プランを立案・実行。 運営効率を高めつつ、家賃負担を軽減しました。 さらに、競合対策としてWEB上の事業所情報を再構築。 費用を抑えながら検索露出を強化し、ご利用者やケアマネージャーが情報を見つけやすい導線を整備しました。 ■人・仕組み・信頼の好循環を実現 月1回の勉強会を通じて社内キーパーソンのマネジメント育成を実施。 現場スタッフが数字を意識して行動するようになり、事業所間の連携も強化されました。 結果として、地域内での信頼関係が深まり、紹介による利用者獲得が増加・稼働率が向上。 最終的には赤字から黒字転換を達成し、安定した経営基盤を取り戻すことができました。

売上規模：約3.5億円 社員数：9名（パート含む） ■売上は伸びても、利益が残らない G社様は日本国内主要モールで化粧品・健康食品・雑貨などを販売。売上規模は順調に拡大していたものの、 ・利益率の低下 ・資金繰りの不安定化 ・在庫過多・死蔵品の増加 ・工数管理不足による人件費増加 といった課題が重なり、経営効率が大きく低下していました。 HPからお問い合わせを受け、無料ヒアリング後に収益構造・財務・在庫・工数の4領域を精査し、包括的なコンサルティングが必要と判断、契約を締結しました。 ■視化・再構築・効率化の3ステップ まず、全SKUの粗利を可視化し、在庫回転率の低い商品群を特定。 薄利・滞留SKUの撤退や価格改定、ページ改善を行い、利益率15%以上の商品を中心とした構成へ再編しました。 次に、資金管理体制を再構築。 月末預金残高が月商1ヶ月を下回る状況だったため、3ヶ月先を見通す資金繰り表を作成し、運転資金の最適化と融資整理を実施。 複数の融資を1本化し、不要なサービス契約を見直すことで、月末預金残高が月商の2ヶ月分以上を維持できる安定基盤を確立しました。 さらに、在庫と工数の最適化も実施。 売れない在庫を削減し、SKU構成を"縦積みから平積み"へとピボット。 新規商品の投入余力を確保しつつ、在庫ロックを防止。 また、事業フローを棚卸し、マニュアル化と分担化を行うことで、少人数でも高効率で回せるオペレーション体制を構築しました。 ■持続可能な利益体質への転換 仕組みの整備後、社員による自主的な勉強会が定着し、作業時間の短縮・ヒエラルキーの明確化・指示系統のスリム化を実現。 結果として、売上・利益ともに安定成長軌道へ回復しました。 利益構造・在庫・工数の"三位一体改善"により、G社様は「売上を追う会社」から「利益を創る会社」へと生まれ変わりました。

年商：約30億円 社員数：200名（パート含む） ■肥大化した組織と見えないリスク グループ代表者様から、グループ中核企業「サービス業A社」に関するご相談をいただいたことがきっかけで、弊社の支援が始まりました。 グループ全体では事業拡大が進んでいた一方で、 ・組織運営・人事制度・社内ルールの未整備 ・特定業務の属人化 ・DX化の遅れによる非効率 ・経営陣による恣意的な意思決定 ・A社の本業赤字体質（営業外収益依存） といった複数の構造的課題が重なり、ガバナンスと健全性の確保が急務となっていました。 ■組織体制と統制ラインの再構築 グループ内では役職や肩書きが乱立し、指示系統が曖昧な状態に。 まずは役職の棚卸しと意思決定ラインの再定義を行い、ヒエラルキーの整備を最優先で実施しました。 次に、社内規定・職務分掌・倫理規定を新規作成。 「責任者は誰か」「誰が指示を出すべきか」を明確にし、組織全体へ周知しました。 さらに、担当者単位で業務を棚卸し、"この人しかできない仕事"を可視化。 OJT形式で引き継ぎ・分担化を進め、属人化リスクを解消しました。 ■DX化と意思決定プロセスの刷新 業務フローの見直しと同時に、アナログ作業をデジタル化。 現場業務の工数を削減し、情報共有をスムーズにしました。 また、経営陣によるトップダウン判断が頻発していたため、経営と現場をつなぐ「本部組織」を新設。 本部が施策の妥当性を確認・調整する役割を担い、経営陣単独ではなく本部との協議を経た意思決定フローを確立。 これにより、組織全体のガバナンスが大幅に改善されました。 ■本業の収益力回復と経費構造の健全化 当初、A社は営業外収益によって黒字を維持していましたが、本業自体は慢性的に損益分岐点を下回っていました。 顧問税理士との協議を経て、弊社が財務構造の再分析と収益構造改革の優先課題を提案。 人件費比率が高い体質に対しては、部門別に人員バランスを見直し、労働分配率の最適化と新規雇用計画の再設計を実施。 同時に、全経費を一から精査し、経営陣・経理・本部メンバーに「コスト意識の教育と透明化」を行いました。 さらに、過去10年分の営業データを整理し、同業他社比較・単価分析・サービス内容の再定義を行うことで、営業外収益に頼らない本業黒字体質への転換を実現しました。 ■ガバナンス強化と本業黒字化の両立 ・ヒエラルキー・統制ラインの明確化 ・属人化リスクの解消とDX推進 ・意思決定プロセスの健全化 ・労働分配率・経費構造の最適化 ・本業で損益分岐点を超える利益構造の確立 結果として、A社は営業外収益に依存せずに通期黒字を達成。 グループ全体でも「健全な統制」と「再現可能な収益モデル」を両立させる経営体質へと進化しました。

KIRA LABO 様 https://kiralabo.jp/ 【KIRA LABO紹介】 KIRA LABOは、高品質なサプリメントと美容製品を通じて、人々が本来持つ美しさと健康を引き出すサポートをします。 KIRA LABOは、アジアの女性たちの美と健康を創造することを重要な使命と考えています。 日本人が長年培ってきた「自分を守り、大切にする」理念をもとに、最高品質の日本製品をアジア市場へ届けるため、研究と開発を重ねてきました。 KIRA LABOの製品は、日本の美容・健康の伝統を尊重しながらも、現代人が求める実感できる効果、使い心地、そして安心感を兼ね備えています。 【KIRA LABOのこだわり】 ①すべての製品は、日本国内のGMP認証を取得した施設で生産。厳しい品質基準をクリアした、安心・安全な製品をお届けします。 ②日本の美容哲学を基盤に、アジアの女性のライフスタイルや肌質に合わせた処方を開発。単なる「日本製品」ではなく、アジアの女性たちが心から納得できるブランドを目指します。 ③美容業界には無数の商品が溢れていますが、私たちは流行に流されることなく、「本当に効果があり、信頼できるもの」だけを厳選して開発します。 ④原材料の調達から製造プロセスまで徹底的にチェック。品質と倫理の両方を大切にする日本国内パートナーと提携し、確かな製品だけをお届けします。

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KIRA LABO様に対し、 EC販売の基盤整備から業務設計まで、総合的なサポートを実施しました。 同社では、Amazonや楽天市場など複数モールでの商品展開を進める中で、 ・商品ページの訴求軸が曖昧で統一感がない ・在庫・受発注管理が属人的で、運営負荷が高い ・モールごとの販売データや価格設定が分断されている といった課題を抱えていました。 弊社では、まず商品の強みと市場ポジションを整理し、商品ページ構成・タイトル設計・画像デザインの方針を再定義。 販売導線を意識した商品ページの再設計とビジュアル構成の最適化を行いました。 さらに、業務効率化と再現性向上を目的として、スプレッドシートを活用した在庫管理・受発注フローの仕組み化を実施。 社内で自走できるように、運用マニュアルと業務テンプレートも整備しました。 広告施策や短期的な販促に依存せず、"売上が継続的に生まれる仕組み"を整えることを目的に、KIRA LABO様の販売基盤を内側から支援しています。 【支援内容】 ・EC販売戦略の再構築 ・商品ページ構成／タイトル設計／画像ディレクション ・在庫管理・受発注フローの仕組み化 ・スプレッドシートによる業務可視化とスタッフへの共有 ・モール運営体制の運営補助（Amazon／楽天／Yahoo!／Qoo10 対応）